从2010年开始，做医院管理的第三方工作也已经有7年了。总结自己七年多来的经历，感觉第三方服务越来越受到医院管理者的重视，其市场越需求越来越大，目前医院管理最为需要的第三方的角色有以下几个方面：

　　1、管理的评价者

　　医院的核心岗位是医生，医生最为核心的工作是诊断，医疗的全过程中，若没有持续的诊疗评估，医疗的质量和效果将是难以保障的。医院管理亦是如此，管理诊断和持续不断的评估也是必须的，否则管理的质量与效率将是低下的，其结果甚至是可怕的。然而医院管理者自我诊断与自我评估虽然是有效的，但因为管理团队的种种局限性，经常需要有第三方来验证其正确性、全面性和有效性，同时也可以帮助医院管理团队修正和完善其医院自我的评价。

　　在现代医院，特别是管理职业化后，任何一个自信而又谦虚的医院管理团队，必然会借助医院管理第三方来，甚至是主动邀请第三方来做定期的医院的管理现状评估，帮助职业化院长验证、修正和完善医院管理评价工作。

　　像人力资源管理中的岗位价值能力评估、绩效管理中的考核、医院运营诊断也完全可以交由医院管理的第三方来承担。这比医院内部的管理者来做更为客观、有效，也同时是解放的医院的内部管理者，让他们与员工之间有更好的人际关系环境。

　　2、职业化辅导者

　　传统的医院第三方培训，往往按照医院显性培训需求来做。这当然有一定的效果，但效果是难以持续，也非常有限。现代医院管理最为缺乏的不是培训，而是职业化建设的机制，面对医院五大职业群体（医疗、护理、医技、管理、后勤服务），如何做好其标准化、规范化和科学化的管理才是最大的痛点，单纯用培训是解决不了医院人力资源诸多的难题的，而唯有职业化管理建设才是最有针对性的解决方案。然而，医院管理非常具有个性化的特点，五大职业群体的管理要能实现标准化、规范化和科学化，就医院管理者的角色来说，也需要有第三方的协助，第三方将成为一个不可缺少的、甚至是一个优秀的辅导者。

　　判断一个医院是否成为现代医院、是否达到职业化管理一定会有一个基础的标准，医院管理者可以验证职业化的标准是否适合自己的医院，但要独立制定出自己医院职业化标准，并将这个标准自行落地，就整个的医院管理发展现状来说，其精力与能力一时恐难以达到。这就给专注于医院职业化管理的第三方提供的机会。

　　3、医院运营教练

　　医疗改革到今天，不论是公立还是民营，医院运营已经成为医院管理者的第一要务。运营的任务是组织资源、利用资源以实现最佳的管理效果。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对运营活动进行计划、组织和控制。

　　运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，它们是现代医院竞争力的根本源泉。特别是一些大型医院，经营规模不断扩大，医疗服务技术和知识密集程度不断提高，临床诊疗和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。

　　现代医院匆忙而来，然而置身于传统的医院管理者也许尚未华丽转身。这就为医院管理的第三方提供了运营教练的大舞台。当下从事医院管理第三方的有二大群体，一是传统的医院内训机构，一是管理咨询机构。而在这两机构中有相当一部分人，原来就是资深的医院管理者，有的还是横跨公立与民营医院的运营专家。在互联网+时代，资源整合造就了快速将运营技术复制到各个现代医院的机会。

　　传统医院转型到现代医院最大的痛点莫过于缺乏运营。医院运营教练将是解决医院第三方咨询所不能解决的问题。医院运营教练模式让医院管理者成为运动员，第三方管理者从咨询者转型为教练的角色，医院管理第三方与医院建立起一个长期稳定的合作业态，而不是原来的那种一过性的咨询业态。打一个不恰当的比方，就是建立起慢性病的诊疗管理模式，让患者自己来管理自己的疾病诊疗，医生也充其量是个教练而已。出成绩的是运动员，教练只是帮助运动员提高成绩。

　　运营教练与运营管理咨询不同，教练不仅仅要提供运营管理方案，更是一个运营观察者，同时是一个伴随者，还是一个运营效果的共同责任者。

　　现代医院一定是社会医学模式优先条件下的心理医学与生物医学相结合的运营状态。医院管理一定要把社会心理研究放到一个重要的层面。医院管理的短板正是第三方的机会。未来最有前景的角色将是管理评价、职业化辅导与运营教练，概括大大小小的医院所面临的管理问题与痛点，概莫超出这三个方面的需要。